Le développement durable, partie intégrante de la culture d’entreprise.
Une récente étude de Boston Consulting Group et Microsoft analyse la manière dont les entreprises préparent leur personnel et intègrent le développement durable à leur culture d’entreprise.
6 Min. • • Anne Goergen
Des centrales électriques qui captent du CO2 de l’air au lieu d’en émettre, des protéines alternatives à base de pois ou de soja pour fabriquer des aliments, des flottes de véhicules qui roulent avec des carburants à faibles émissions: les entreprises du monde entier ont inscrit le développement durable dans leurs objectifs. Toutefois, les innovations technologiques seules ne suffiront pas à rendre les entreprises durables, ce que de nombreux groupes constatent à leurs dépens. Même si un tiers des plus grandes entreprises mondiales cotées en bourse se sont engagées à atteindre l’objectif zéro émission nette entre 2030 et 2050, les conclusions du rapport du cabinet de conseil Boston Consulting Group montrent qu’elles sont sensiblement moins nombreuses, à peine 17%, sur la voie de la décarbonisation.
Une courbe abrupte
La réduction des émissions de CO2 place les entreprises face à plusieurs défis d’envergure. Elles doivent notamment engager un processus de transformation, comparable à la transition numérique, qui affectera l’ensemble de leur structure. Des pans entiers d’organisations devront changer leur façon de penser, développer des compétences multidisciplinaires et les mettre en oeuvre. Le temps imparti est court et la courbe d’apprentissage, raide. Pour atteindre leurs objectifs climatiques d’ici 2030, les entreprises doivent accélérer le rythme dès aujourd’hui en s’appuyant sur des collaborateurs formés aux enjeux du développement durable. «Au vu des objectifs fixés pour 2030, l’économie est confrontée à un défi titanesque: former près de 150 millions de personnes dans différents domaines du développement durable en moins de sept ans», explique Elizabeth Lyle, Managing Director chez Boston Consulting Group (BCG).
La création d’une task force
Quelles sont les compétences requises des dirigeants et des collaborateurs pour s’engager dans la voie du développement durable? Comment transmettre ces compétences? En partenariat avec Microsoft, BCG a analysé les stratégies d’entreprises à l’avant-garde du développement durable, notamment AT&T, HSBC, John Deere, JSW Steel, Owens Corning, Sysco et Unilever. Dans le cadre de l’étude «Put Talent at the Top of the Sustainability Agenda», ils ont mené des enquêtes et des entretiens auprès de 250 cadres supérieurs responsables du développement durable dans leur entreprise.
Mobilisation, intégration, accélération: idéalement, la transition vers le développement durable obéit à ce schéma. La phase de mobilisation vise à constituer une sorte de task force, une équipe réduite d’experts multidisciplinaires qui conçoivent et mettent en oeuvre la stratégie de l’entreprise. La réussite de cette équipe dépend d’un bon mix de compétences. Les précurseurs en matière de développement durable, comme Microsoft, ont misé sur des connaissances approfondies en fonction, transformation et numérisation, plutôt qu’en développement durable. En effet, pour réduire efficacement les émissions, les entreprises doivent réinventer leurs modèles et processus commerciaux en profondeur, en s’éloignant de leurs méthodes révolues de création et d’enregistrement de la valeur. Or, ce changement de paradigme s’appuie sur une connaissance approfondie des processus. En conséquence, dans les entreprises interrogées, 68% des responsables du développement durable sont issus de leur propre entreprise; 60% ne disposent d’aucune expertise spécifique en matière de développement durable et acquièrent ces compétences sur le tas; 93% jugent cette approche particulièrement efficace; et seuls 26% se soumettent à un programme de certification externe.
Source: Report BCG / Microsoft *Put talent at the top of the sustainability Agenda" (2023)
Graphique: Quelles sont les compétences les plus importantes? La formation continue dans le domaine du développement durable repose sur les compétences suivantes (réponses des personnes interrogées en pourcentage):
Une formation ciblée
Ce qui fonctionne encore au sein d’une équipe de direction triée sur le volet s’avère généralement trop peu contraignant pour un déploiement à l’échelle de l’entreprise. Dans la phase d’intégration, les compétences spécifiques en matière de durabilité doivent être ancrées dans chaque fonction de l’entreprise. Les collaborateurs du service financier doivent maîtriser la comptabilité carbone; ceux du service des achats, documenter les émissions sur les chaînes d’approvisionnement; enfin, le service juridique doit appliquer les directives réglementaires, notamment la législation européenne sur la taxation du CO2. À titre d’exemple, la grande banque londonienne HSBC a créé sa propre Sustainability Academy, assurant la formation de plusieurs milliers de collaborateurs aux thèmes du développement durable rien qu’en 2022. Le producteur d’acier indien JSW Steel propose à ses employés des formations présentielles et en ligne. De son côté, BCG complète son académie interne sur le climat et le développement durable par des partenariats, notamment avec la Cambridge Judge Business School ou la Columbia Climate School.
L’empreinte positive
Des cadres aux stagiaires, les collaborateurs de l’entreprise sont les chevilles ouvrières du changement. Chacune et chacun doit placer le développement durable au coeur de son travail quotidien et de la culture d’entreprise. C’est l’objet de la troisième phase: l’accélération, qui vise à impliquer tous les employés et à les transformer en vecteurs de la stratégie de développement durable. Owens Corning, l’un des plus grands fabricants de fibres optiques au monde, a assimilé cet effort à une image positive. À l’empreinte climatique négative, traditionnellement appelée footprint (« empreinte de pas », NdT), Corning oppose une empreinte positive, ou handprint (« empreinte de main », NdT). Cette handprint recouvre tout ce qui contribue à améliorer la vie des gens, notamment les matériaux recyclables, l’économie circulaire, la transparence dans l’approvisionnement en matières premières et la réduction des émissions des fournisseurs. L’empreinte positive est au coeur d’une culture d’entreprise inspirante, orientée vers le développement durable.
Chez Microsoft, la taxe climatique interne a activé de nombreux collaborateurs. Depuis 2012, certains services paient des taxes internes sur le CO2 puisées dans leur propre budget. La taxe climatique a été étendue aux émissions du scope 3 en janvier 2020. Toute la chaîne d’approvisionnement est ainsi couverte: pour toutes les marchandises achetées, les voyages d’affaires ou encore les trajets domicile-travail. L’extension au scope 3 a permis de sensibiliser un segment plus large des entreprises aux émissions et à la durabilité. Par la suite, des initiatives de réduction de CO2 ont été mises en oeuvre dans l’ensemble de l’organisation.
Investir dans la formation
La mise en oeuvre des objectifs de développement durable n’est pas seulement un enjeu de responsabilité environnementale, mais aussi un investissement dans l’avenir de l’entreprise. «La création de valeur pour les actionnaires dépendra de plus en plus d’un leadership efficace en matière de développement durable et, notamment, des collaborateurs », selon Rich Lesser, Global Chairman de BCG et coauteur du rapport.
Les conclusions de l’enquête appellent les entreprises à investir davantage dans la formation de leurs collaborateurs. Mais d’autres acteurs peuvent et doivent également contribuer à l’effort: les prestataires et les centres de formation qui développent des contenus multidisciplinaires adaptés; les organisations et associations sectorielles qui établissent des normes pour les fonctions clés; et les gouvernements qui incitent les entreprises à investir dans la formation.
Dans chaque organisation, le chemin vers le développement durable commence par les personnes qui y travaillent. Leurs compétences déterminent en partie si l’économie et la société atteindront l’objectif zéro émission nette. Les équipes de développement durable, situées au niveau de la direction, peuvent amorcer ce changement. Mais pour une mise en oeuvre cohérente, les entreprises doivent intégrer les objectifs de développement durable dans les tâches et la formation de tous les collaborateurs et dans la culture d’entreprise.
La transition se déroule généralement en trois étapes:
Phase I: la mobilisation. Une équipe réduite d’experts développent une stratégie et les premières étapes importantes.
Phase II: l’intégration. Tous les services de l’entreprise doivent se familiariser successivement avec les objectifs de développement durable. Sous la direction de l’équipe d’experts, les compétences nécessaires sont mises en oeuvre dans l’ensemble de l’organisation.
Phase III: l’accélération. Une fois le développement durable intégré à l’ensemble de la chaîne de valeur, il faut garantir la fidélisation et la motivation des collaborateurs.
Déclaration: Ce contenu est réalisé par la rédaction de Sustainable Switzerland pour le compte du partenaire BCG.
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